云计算开启公司战略新时代？

云计算在云计算时代，公司战略制定也要因“云”而变。这意味着从全新的收入模型到足够精湛的技术等所有一切都会切切实实的建立在新产品之上。云计算正在改变公司现有的一切，以公司战略为例，我列举了5个方面（其实还有很多）。简单来说就是，公司战略的制定需要摆脱20世纪的思维模式，转向21世纪的思维模式。1.应急策略规则多年来，公司战略实践一直以价值链分析、波特五力模型分析框架或较新的诸如蓝海战略的战略意图驱动
云计算
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在云计算时代，公司战略制定也要因“云”而变。这意味着从全新的收入模型到足够精湛的技术等所有一切都会切切实实的建立在新产品之上。
云计算正在改变公司现有的一切，以公司战略为例，我列举了5个方面（其实还有很多）。简单来说就是，公司战略的制定需要摆脱20世纪的思维模式，转向21世纪的思维模式。
1.应急策略规则
多年来，公司战略实践一直以价值链分析、波特五力模型分析框架或较新的诸如蓝海战略的战略意图驱动的概念为指导。框架驱动式模型的问题是，该模型以一个非常静态的、确定典范的世界为假设前提。当变量产生的问题已广为人知的时候，模型采用者才会有所应对，而且反应速度甚慢。
云计算要解决的问题并不是具有明确目的性的公司战略所能解决的问题。云计算适用的环境中有很多的未知数，其中许多未知数还会迅速改变。例如，一家小公司可能会非常快的开发一些有价值的东西，并在很短的时间内积累数百万的用户，这时，所有有关竞争对手的反应方程、供应和需求预测都变得无关紧要了。因此，框架式解决问题的方法必须被丢弃，从而转向更灵活敏捷的方式。
2.主题关联专家转向技术关联专家
由于传统经济增长框架和模型毫无用处（见上述第1项），所以掌握这些框架和模型的专家也是如此。MBA并没有在这方面设置相关的学位，在云环境中，也没有这类的专家，因为底层技术的专业知识顾问就能为公司提供有关未来产品设计或开发方面的建议。
那还需要战略家吗？答案是不需要。公司应该聘请一些能切实谈论实际问题的技术人员和企业家，他们可以定制企业原型和演示模型，并让客户满意。想一想，谁还愿意再打开一个PowerPoint看明年市场规模是否达到50亿或5000亿美元呢？公司聘请能人志士，去创造这个巨大市场！
传统的企业战略团队成员一般都有过大型咨询公司顾问经验。若现在正身处云中发展计划的讨论中，那尽快为自己找条出路吧。公司可能会将战略团队成员调到对企业业务和战略决策影响不大的部门或者对他们进行再培训。甚至连亿万富翁纽约市市长都想让自己再培训，并学习编码！
3.产品团队通告业务增长点，而非战略团队
如果你从企业战略团队得知下一波的创新是什么，那么你已经错过了。向你的产品战略团队征询意见吧，他们每天都在接触你的客户。他们可以告诉你下一个经济增长点在哪。因为是他们在花时间与客户交流，并思考如何实现业务增长，而企业的战略家们却仍然在分析财务报表和利润池，或分析市场准入问题，此时也许你的公司已经被排除在市场之外了。
GrubHub首席执行官Matt Maloney说的很对，他说：“战略可以以文字形式出现，以纸质形式呈现，但唯一能检验产品有效性的方法就是把它推送客户。”
4.长尾理论+订购经济=收益增长
身价数十亿美元的公司之所以能够聚沙成塔，日益发展壮大，很大程度上都得益于锁住效应。经过年复一年对消费者钱袋子的索取，以及对市场份额近似垄断性的占有，增量驱动的革新最终也开始关注云产业，因为不难看出，云生产、云分销以及云定价渠道正在改变着经济增长模式。大型软件公司过去往往会投入大量资金用于授权软件的开发或销售，如今随着云计算的发展，形势发生了改变，他们不得不与轻巧、灵活的开源软件公司展开竞争，后者以每月几美元的价格就可以为用户提供同类或者更好的软件。新的生产、分销以及定价方式都在改变着原有竞争模式的根基。
要应对这一领域的竞争，公司必须进行战略调整，重新思考增长到底意味着什么，由此引申出的问题是：大公司可不可以关注小金额的营业收入？现实情况是，AWS整整花费了近八年时间才实现了最高达10亿美元的营业收入，而它的同类竞争者Rackspace耗费了同样时间也才仅仅实现1.88亿美元的年收入。
可以说，要实现大额的营业收入或者利润，有一条非常长的路要走，而且需要更多权衡。举一个例子，Evernote，一个流行的SaaS 笔记（note-taking）应用，其大多数版本的每个用户平均营业收入（ARPU）都低于2美元。
5. 通过M&A重组增长
现有的大量非云计算技术企业，都斥诸于M&A寻求发展途径。这些商业案例的M&A项目以协同作业为基础，要求尊重知识产权并通过经年发展起来的渠道分销产品。
这里存在一个问题，协同作业的部分需要能够大量缩减成本，当你迎进可以实现成本缩减的管理者时，他们也许并不清楚什么可以用来激励或者推动革新以及行业研究。他们只是直接拿来案板，一刀切去成本，仅此而已。届时，R&D预算会被处理掉，你收获的将是一个被挤压在一个非云计算企业内部的创新性云初创企业，而它根本不清楚哪些是能够带来持续性革新的要素。
再谈IP的获得，许多创新型企业正在开发的IP都会考虑用户界面以及用户体验，这就意味着它会摒弃旧有的一些因素，使实操变得简单而且易用。在这种新环境下，很难再以传统的表述来衡量IP这个术语。更深一层来说，目前大多数发展都根基于开源以及众人合作化技术，所以，当你收购一家云计算初创企业时，几乎不会拥有多少专利技术。
最后，现有企业的分销渠道很少能继续被利用，因为云服务与以前服务相比，交付方式发生了很大改变。目前成千上万的公司运用开源技术，采取周末编程马拉松的方式在开发应用，然后将它们上传到应用程序商店，或上传到本公司站点，以互联网链接的方式提供给每一个使用者。对于这样的开发者价值链，很少有企业会进行有意义的投入。
云时代的领导者风范
公司需要战略决策者和能够战胜自身认知偏差的执行主管。换句话说，公司需要执行主管能够从现代化技术和业务范例的角度看世界，并且乐于研究最新的应用，对其AAARR指标产生浓厚的兴趣，并采取措施，占领和引导市场。这些都会大大提高他们在全新的云计算世界里制定和实施企业战略实践的能力。